18 maart 2019

‘Managers in het onderwijs hebben ook hun beroeps(z)eer’

INTERVIEW | Bas de Wit (29) promoveerde eerder dit jaar aan de Universiteit Utrecht op het proefschrift over de loyaliteit van leidinggevenden naar docenten in het voortgezet onderwijs. Hij gaat in tegen de kritiek dat managers in het onderwijs zijn losgezongen van de werkelijkheid van alledag.

 

 

Wat was voor u de aanleiding om promotieonderzoek te doen naar de manager in het voortgezet onderwijs?

“In 2005 publiceerde Gabriël van den Brink, samen met onder andere Ad Verbrugge van Beter Onderwijs Nederland (BON), het boek ‘Beroepszeer’. Daarin werd de manager neergezet als iemand die vervreemd is van het onderwijs. Hij weet niets meer van het primaire proces, verloochent docenten, zet ze onder druk en zorgt voor een cultuur van wantrouwen. Verder werd het beeld geschapen dat er een kaste van managers zou zijn ontstaan die zich alleen nog maar met schaalvergroting, groei en rendement zou bezighouden. Het verbaasde mij dat niemand weerwoord bood aan die veronderstellingen. Sterker nog, dit verhaal kreeg in de media alle ruimte. En het werd niet alleen uitgedragen door BON, het sloeg ook aan in de politiek. Ik wilde nagaan of die beelden klopten met de werkelijkheid. Daar was nauwelijks onderzoek naar gedaan.”

Ook elders in de publieke sector staat de rol van de manager ter discussie. Vanwaar uw belangstelling voor het onderwijs?

“Het is een heel mooie sector, het gaat over opvoeding, leren, kinderen. Allebei mijn ouders werken in het onderwijs, de één als ambulant begeleider en de ander als leerkracht in het basisonderwijs. Mijn fascinatie van managers komt voort uit mijn interesse voor mensen die werken op verschillende breukvlakken, bijvoorbeeld tussen wet en werkvloer.”

Organisaties in het onderwijs zijn heel lang plat geweest, wanneer is daar verandering in gekomen?

“Dat is ruim twintig jaar geleden ingezet door autonomievergroting, schaalvergroting, decentralisatie, en deregulering. Vroeger was de schoolleider de eerste onder zijn gelijken, een soort voorman die met de medewerkers op gelijke voet stond. Door schaalvergroting heb je tussenlagen gekregen en heeft de manager een andere rol heeft gekregen. Daardoor vervult de middenmanager nu een rol die vroeger werd bekleed door de rector of directeur. Tot het middenmanagement reken ik bijvoorbeeld teamleiders, conrectoren, vaksectieleiders, afdelingsleiders. Maar er is een enorme variëteit onder leidinggevenden in hoe ze zich verhouden tot docenten.”

Komen de managers zelf uit het onderwijs?

“De grote meerderheid wel, maar ik vermoed dat er de komende jaren meer van buiten komen, want er ontstaat een schoolleiderstekort. Vooral middenmanagers worstelen met die onderwijsachtergrond. Zij ervaren loyaliteitsconflicten, zij staan in direct contact met leerlingen en docenten. Maar op het moment dat ze iets moet doen dat van buiten komt, bijvoorbeeld omdat ouders, inspectie of ministerie iets van de school willen, dan ontstaat er gevoelsmatig een probleem. Want ze moeten iets doen dat negatieve consequenties kan hebben voor hun relatie met hun docenten. Loyaliteit kan ook leiden tot inactiviteit, iets niet durven oppakken, de kat uit de boom kijken.”

In de beeldvorming staan de managers op grote afstand van de dagelijkse praktijk. Hoe zit dat?

“Uit mijn onderzoek blijkt dat niet te kloppen. Ze zijn niet vervreemd, ze voelen zich van hoog tot laag zeer betrokken bij docenten. Ze zijn niet onverschillig, integendeel. Je kunt je afvragen of ze juist niet te dicht op het primaire proces zitten. In mijn proefschrift betoog ik ook dat het managen van een school meer is dan bedrijfskundig leiden. Het gaat ook over sociaalrelationele aspecten van leidinggeven.”

Is indertijd niet voorzien dat deregulering en decentralisering gevolgen zou hebben voor de organisaties in al die scholen?

“In de jaren tachtig al was er sprake van grote bezuinigingen. Bovendien was er de opkomst van nieuw publiek management en dat ging ervan uit dat centrale aansturing vanuit de overheid achterhaald was. Dat kon veel goedkoper, dat heeft geleid tot meer bedrijfsmatig denken. Maar niet alle managers gaan daar in mee, die merken dat ze tegen grenzen aanlopen. Er zijn er die in verzet komen. Je ziet dat nu bij de 1040 urenkwestie. Heel interessant en hoopgevend is dat schoolleiders en docenten nu weer zichtbaar samen optrekken rond dat thema.”

Hoe kijken de managers tegen hun eigen positie aan?

“Heel verschillend. Het beeld van de manager is vaak dat die in control is, alle touwtjes in handen heeft. Maar dat is niet zo. Vroeger was er alleen Den Haag waar hij rekening mee moest houden, nu zijn dat allerlei partijen, die allemaal hun wensen en verwachtingen hebben. Ouders, maar ook ouders onderling; docenten onderling, zoals vaksecties. Dan is er de maatschappelijke opdracht van school vanuit de omgeving; de inspectie die er boven op zit. Er gebeurt heel veel, het is heel complex. En onvoorspelbaar, beleid van de overheid dat voortdurend verandert. Tegenwoordig lijkt er sprake van een tendens naar centralisatie. De manager is overigens niet zielig hoor, uit mijn gesprekken is gebleken dat ze geëngageerd zijn, ze weten waar ze voor staan.”

Hoe kan de manager uit deze spagaat komen?

“Op basis van dit onderzoek kun je vaststellen dat de saamhorigheid binnen scholen te weinig benut wordt. Dat sluit inderdaad aan bij het betoog van Van den Brink dat scholen toch gemeenschappen zijn; daar kunnen we elkaar vinden. Maar op het punt van loyaliteit lopen onze meningen uiteen. Van den Brink zegt: de manager moet alleen dienstbaar zijn aan de docenten. Maar dat kan niet, er zijn juist veel meer partijen waar hij dienstbaar aan moet zijn. De Onderwijsraad zegt dan weer dat managers meervoudig loyaal moeten zijn, maar dat is ook niet het antwoord. In feite zeg je dan dat je loyaal aan alles moet zijn, en dan zegt loyaliteit niks meer. De punten voor verbetering zullen niet zozeer gevonden moeten worden in grootschalige systeemwijzigingen  – ‘weg met de manager’ – , maar binnen de schoolgemeenschap. Bijvoorbeeld door te investeren in connecties tussen managementniveaus en tussen leidinggevenden en docenten.”

Is onderzocht hoe docenten tegen hun managers aankijken?

“Ik heb bewust alleen leidinggevenden ondervraagd omdat het een onderbelichte en nog nauwelijks onderzochte groep was. Ik stel in mijn proefschrift dat je ook aan docenten zou moeten vragen hoe zij tegen managers aankijken, dat is iets voor vervolgonderzoek. Eerder onderzoek van bijvoorbeeld het Sociaal en Cultureel Planbureau laat overigens zien dat docenten niet per se negatief zijn over managers. Met mijn onderzoek wil ik ook niet beweren dat schoolleiders het altijd goed doen. Ze doen soms domme dingen, zoals het intimideren van de MR, of ze maken fouten in hun financieel beleid. In een gesprek met vijf bestuurders en schoolleiders zei een van hen dat docenten voor hem ‘productiemiddelen’ zijn. Die bestuurder kreeg van zijn collega’s flink de wind van voren, ze werden daar oprecht boos over. Wat ik heb vastgesteld is dat managers, net als docenten, hun beroepszeer hebben door de managementsbashing in de afgelopen jaren. Ze zijn de Kop van Jut voor alles wat fout gaat. Ze zouden veel meer naar buiten moeten treden met hun beroepstrots.”
[Dit interview is eerder gepubliceerd in VO-magazine]

► Het proefschrift van Bas de Wit is te downloaden via deze link

Deel dit artikel