1 december 2020

Adviseur Hans van Dael: ‘Bestuurder kan niet op de stoel van de directeur gaan zitten’

INTERVIEW | Hans van Dael is door de PO-Raad aangetrokken als projectleider van het project ‘Sturen op Onderwijskwaliteit’. Bestuurders moeten niet op de stoel van de directeur gaan zitten, maar sturing geven door de goede vragen te stellen. En condities te scheppen.

Hoe is de verhouding van de directeur en de bestuurder als het gaat om verantwoordelijkheid voor de kwaliteit?
“Een bestuurder zit in een rare positie want die is verantwoordelijk voor de kwaliteit van het onderwijs en wordt daar steeds indringender op aangesproken. Door de inspectie maar ook door ouders, die zich steeds bewuster zijn van het belang van goede leerresultaten. Maar een bestuurder heeft geen directe invloed op de kwaliteit, hij moet het via de band spelen. Hij kan niet op de stoel van de directeur gaan zitten. Dat is het bestuurlijke dilemma en bestuurders ervaren dat als ongemakkelijk.”

Maar hoe krijg je als bestuurder een goed beeld van hoe het er daadwerkelijk aan toegaat op een school? Je bent afhankelijk van de informatie van de directeur.
“Een bestuurder kan nooit het zicht krijgen op de opbrengsten tot op het meest gedetailleerde niveau. Hij doet ook zelf geen onderzoek, hooguit schakelt hij een externe organisatie in als hij vermoedt dat er wat aan de hand is. De bestuurder zit wel in de positie om door te vragen. Het is van groot belang dat dit ook gebeurt. Daar gaat het project sturen op onderwijskwaliteit over. Daar zitten allerlei activiteiten in, zoals visitaties, bestuurscans, zelfevaluatie, conferenties.”

Is er eigenlijk wel voldoende informatie voorhanden over een school?
“Vaak is het probleem dat er tevéél informatie is. Als het gaat om opbrengsten dan zie ik af en toe hele stapels papier voorbij komen. De vraag is dus, hoe kom ik als bestuurder aan de goede informatie, wat is wel en wat niet relevant? Op het moment dat ik mijn doelen kan bepalen, ik kan overdenken hoe ik mijn beleid inricht en daar ook een evaluatie aan verbindt, dan krijg ik veel meer toegespitste gegevens uit die scholen.”

Hoe gaat dat dan in de praktijk?
“Stel, een school constateert dat het rekenonderwijs meer aandacht verdient omdat blijkt dat de resultaten achteruit kachelen. Een school die sterk is in kwaliteitszorg zal daar een plan voor ontwikkelen en vervolgens implementeren. In de vorm van zelfevaluatie gaat men na of de doelen gehaald zijn. De informatie die dat oplevert kan het bestuur benutten bij planning en control. Dat is dus een beweging van onder naar boven.”

Hans van Dael | Foto Emmanuel Naaijkens

Maar hoe weet je als bestuurder dat die informatie klopt? Er zijn voorbeelden van besturen die totaal verrast waren toen zij van de inspectie hoorden dat een bepaalde school zwak was.
“Dat betekent dat er ook een beweging van boven naar beneden moet komen. Een bestuurder moet zich bewust zijn van problemen die er op een school spelen en moet in staat zijn om die scholen nauwkeurig te bevragen. Bijvoorbeeld over rekenresultaten die jaar in jaar uit tegenvallen. Of over te lage scores in groep acht met de Cito Eindtoets. Of over de verandering in populatie. Dat moet op zo’n manier dat die vragen doordringen in het didactische proces, tot op de vloer. Dat is heel belangrijk als je als bestuur wilt sturen op onderwijskwaliteit.”

En wat als een directeur, met de beste bedoelingen, zijn team afschermt van het bestuur?
“Dat gebeurt ja, en ik kan dat van die directeur best begrijpen. Dat betekent dus ook dat er vertrouwen moet zijn, dat het gesprek tussen bestuurder en directeur in een goede atmosfeer plaatsvindt. We zien nu dat de bestuurlijke rol heel erg instrumenteel wordt ingezet. Je kunt met de informatiesystemen mooie spreadsheets maken, maar het gaat erom hoe interpreteer je die? Wat zegt die informatie en hoe kan ik als bestuurder daarover het gesprek aangaan met de directeur?”

Van Dael werkt vanuit een bepaald denkmodel. “Centraal staat de school, die moet er voor zorgen dat het pedagogisch-didactisch handelen op orde is. We weten door onderzoek al veel van wat wel en niet werkt, dus dan moet het lukken om die kinderen tot optimale resultaten te brengen.” Maar dat is geen gemakkelijke opdracht, waarschuwt Van Dael. “Alle leerkrachten moeten op een aantal onderdelen gelijke kwaliteit leveren. Want als ze bij de ene leerkracht een goede rekenles krijgen en bij de andere een slechte dan hangt het succes van de kinderen te zeer af van toeval. Je moet dus met het héle team een sterk didactisch repertoire ontwikkelen.”

En hoe stuur je daar dan op?
“Dat is de vraag van onderwijskundig leiderschap. Je moet bepaalde kwaliteiten hebben om er voor te zorgen dat homogeniteit en structuren ontstaan. Je moet richting kunnen geven, leerkrachten stimuleren, ook intellectueel, om die didactiek te ontwikkelen. En je moet ook managen. Er voor zorgen dat je goed plant, dat je organisatorisch de routines ontwikkelt die daarvoor van belang zijn. Maar allerbelangrijkste is dat de leerkrachten ervan overtuigd zijn dat ze er toe doen bij het leren van de kinderen. Dat er een professionele cultuur is. Als bestuurder moet je daar de condities voor scheppen.”

___________________________________________________________________________

Over Hans van Dael (55)
Brabander Hans van Dael was tien jaar lang onderwijzer op een lagere school in Eindhoven, vervolgens tien jaar opleider op de Fontys Pabo in Den Bosch. Werkte tussen 2000 en 2006 bij de Onderwijsinspectie en is nu partner bij BMC Advies en Management. Hij is onder meer betrokken bij de aanpak van de gemeente Amsterdam om de kwaliteit van het onderwijs in die stad te verbeteren.
[Dit artikel is eerder geplaatst in Podium, een uitgave van de PO-raad]

Deel dit artikel